Teamentwicklung – reflektiert

Wir leben in einer Zeit, in der Informationsweitergabe, Flexibilität und Schnelligkeit einen enormen Stellenwert für den Erfolg eines Unternehmens eingenommen hat. Die Leistung muss in immer kürzeren Zeiträumen erbracht werden, um wirtschaftlich mithalten zu können.

Dabei dürfen wir die Auswirkungen, wie z. B. auf die Zusammenarbeit nicht vernachlässigen. Die Folgen sind im Unternehmen auf allen Ebenen erkennbar:

  • unpersönliche Kommunikationswege, die sich negativ auf das Team auswirken
  • Entscheidungsfindungen – wenn überhaupt – sind eher ein Bauchgefühl, da für ein Ausloten der Vor- und Nachteile wenig Zeit bleibt.
  • Auch der Teamleiter mit seiner klassischen Aufgabe der Teamführung gehört zunehmend der Vergangenheit an – denn selbst bei Standard-Projekten werden immer häufiger agile Teams gefordert.


Auch agile Teams brauchen eine Führung …

… nur hat sich diese Führungsarbeit ganz erheblich an den „Anfang“ verschoben. Früher fand eine Teamentwicklung durch die Dauer und Konstanz mit dem Teamleiter z.B. nach den 4-Phasen, statt. Heute müssen die Teams im Vorfeld eine Klarheit über alle notwendigen Arbeitsfunktionen der Aufgabe erarbeiten und Transparenz und Zuordnung zu ihren eigenen individuellen Präferenzen schaffen. Dadurch schaffen wir den Raum und das Potenzial für eine ausgeprägte Selbststeuerung des Teams in Verbindung mit einer teamorientierten Eigenverantwortung beim Einzelnen.


Wie erreichen Sie das?

… durch eine Vorgehensweise, die die nachfolgenden 3 Kriterien berücksichtigt, die vor der eigentlichen Teamaufgabe bearbeitet werden. Ein selbst steuerndes Team können wir nicht während der Umsetzung entwickeln – das wäre paradox – diese Teamentwicklung muss im Vorfeld stattfinden.

Kriterium – 1
Ist das Bestimmen der notwendigen Arbeitsfunktionen zum erfolgreichen Erledigen der Teamaufgabe. Für die Teamaufgabe: „Entwicklung und Einführung eines neuen Prozesses“ könnten z. B. solche Arbeitsfunktionen lauten:

  • zielgruppenadäquates kommunizieren im Unternehmen
  • aufzeigen einer praktischen Orientierung
  • unterstützen und ermutigen
  • schaffen eines stabilen Umfeldes
  • etc.

Kriterium – 2
Das einzelne Teammitglied ist sich der eigenen Arbeitspräferenzen bewusst. Durch das Arbeiten in diesen Präferenzfeldern entsteht unweigerlich:

  • eine hohe Motivation – weil ich das gerne tue
  • hohes Engagement und Bereitschaft
  • in diesen Bereichen wird der Einzelne eigenständig besser und leistungsfähiger

Kriterium – 3
Verteilung der Arbeitsfunktion auf Basis der Präferenzen der einzelnen Teammitglieder. Sofern eine Arbeitsfunktion nicht abgedeckt ist, kann diese bewusst zugeordnet und somit eine praktikable Lösung im Team erarbeitet werden.


Der Unterschied, der den Unterschied macht …

… ist das bewusste Herausarbeiten aller notwendigen Arbeitsfunktionen und deren Zuordnung an die Teammitglieder mit den entsprechenden Präferenzen!

Struktur einer erprobten Vorgehensweise:
  1. Sie definieren die Aufgabe und Ihr Team, das Sie zum Höchstleistungsteam entwickeln wollen.
  2. Die Präferenzen der Einzelnen Teammitglieder werden erarbeitet.
  3. Alle notwendigen Arbeitsfunktionen zur erfolgreichen Umsetzung der Teamaufgabe werden bestimmt.
  4. Das Mapping: (Präferenzen – Arbeitsfunktionen) wird erstellt und eine präferenzenabhängige Zuordnung erarbeitet.
  5. Monitoring der Teamarbeit auf den Schwerpunkten:
    • Kommunikation und Zusammenarbeit
    • Arbeitsverteilung, Zielsetzung und Qualität
    • strategisches Denken und Handeln

Details in Bezug auf Zeitrahmen, Anzahl der Teammitglieder und Monitoring-Gestaltung werden in Abhängigkeit Ihres Umfeldes definiert.

It is simple, but not easy!
– gerne unterstützen wir Sie bei der Entwicklung Ihres Höchstleistungsteams!